几年前，华东一座大型钢厂的财务报表里有一组让管理层头疼的数字：库存周转天数居高不下，仓库里压着价值数亿元的备品备件和劳保耗材。
这些物资几乎都不直接进入钢材成品，却出现在每一个生产现场：从阀门、轴承，到手套、安全帽。它们被统称 MRO物资（维护、维修与运营物资）。
“以前大家都盯着矿石、焦炭这些大头成本，真正拖住效率的，其实是那些零零碎碎的小东西。”这家企业的一位供应链负责人回忆。
在与京东工业合作后，这家钢厂把自己过去凭“经验囤货”的方式交给了算法。京东工业基于其庞大的商品标准库和需求预测模型，为钢厂重新建模：精准计算哪些物资必须备、备多少、放在哪个仓库最合适。
项目运行一年后，成效显著：该钢厂相关工业品品类的库存成本下降约40%，采购成本缩减15%左右。在钢铁这样毛利空间并不宽裕的行业，这直接意味着可观的利润改善。
类似的故事，正在新能源汽车、电池回收、白酒、装备制造等行业反复上演。而这些变化背后的操盘者，正是过去几年在工业圈声量渐起的一个名字：京东工业。
一、京东工业是谁：从卖货到做供应链基础设施
在京东集团的战略版图中，京东工业的定位并不是一个简单的工业品商城。
它起源于京东早期面向企业客户的业务板块。在不断满足B端综合采购需求的过程中，团队敏锐地发现：工业品是一个完全不同的世界：SKU极度庞杂、履约场景个性且复杂、合规要求严苛，远不是多建几个仓库、上一个采购网站就能解决的问题。
2017年，京东将这部分业务独立出来，成立京东工业，并确立了明确使命：通过技术让工业世界实现极致的运营效率。
如今，京东工业已服务超1.1万家重点工业企业和数百万中小企业，其中包括约60%的中国《财富》500强企业及在华全球《财富》500强企业；聚合了超过15.8万家制造商、分销商及代理商，商品池覆盖80个大类、约8110万个工业品SKU。
如果用一句话概括其业务逻辑：一端卖货，一端卖系统，中间贯穿一整条供应链能力。
“工业企业真正需要的，不是再多一个卖货的平台，而是一个既懂行业又懂供应链数字化的长期合伙人。”京东工业副总裁丁德明这样形容。
所谓“既懂行业又懂数字化”，在京东工业的语境里，落到两个字：数实。
实，指的是货，是仓，是履约网络：能把危险化学品、大件设备这些难啃的品类真正按需送到工厂生产线边；数，指的是系统，是算法，是大模型：把计划、采购、库存、结算连成闭环，让决策变得可以量化。
京东工业内部对自身的期许，是成为中国工业供应链的基础设施。
二、为什么要从那80%的长尾物资入手？
在一家制造企业的采购清单上，真正进入产品BOM（物料清单）的原材料和核心零部件，往往占到80%以上的采购金额，也是管理层目光最聚焦的部分。
但在京东工业CTO谷应鲲看来，要想真正撬动供应链效率，必须从另一头反向下手。
“绝大多数工厂的主料都管得很好，但真正拖住效率和成本的，是那占 80%SKU 数量、只占20%采购金额的长尾物资。”他说。
这些长尾物资基本就是MRO（非生产物料），它们有几个特点。一是种类极多：一家大型制造企业的MRO物资动辄几十万种，分散在不同部门、不同仓库；二是标准不一，同一件物料，在不同工厂、不同系统里有不同叫法，甚至会出现“一物多码、一码多物”；三是价格不透明：采购频次低、缺乏同品识别、对品类理解有限，使得企业很难形成有效的比价机制；最后是管理成本高，自己搭团队管，投入大；交给分散的供应商，又缺乏协同和透明度。
这恰恰是京东工业的切入口。
在“实”的一端，它通过自营模式打通上游15万多家供应商，构建多级仓网，把MRO、部分BOM和备品备件统一纳入供应体系；在“数”的一端，则以“太璞”数实一体化供应链方案，为企业搭建一套覆盖供应链规划、系统建设、履约供应和优化运营的数智化基础设施。
对于大型企业，“太璞”是一场系统性的供应链改造工程；对于中小企业，它则被拆解为标准化的SaaS产品，通过“京东工品汇”和“京东五金城”等前端入口进行交付。
三、太璞：把数和实绑在一起
在徐工集团，京东工业扮演的就是这样一个“外部供应链部”的角色。
徐工急需升级的是非生产物资的采购供应链：这部分采购过去高度分散，流程冗长、效率低下。京东工业基于“太璞”方案，为其重构了从需求提出、寻源、审批到履约、结算的全链路流程，并承接了大量物资的供给和履约。
在这套系统里，徐工大量分子公司的采购、财务、业务部门被拉到一个统一平台上协同。员工在系统里下单，背后对接的则是京东工业庞大的供应链网络。项目运行后，徐工非生产物资采购周期从二十多天被压缩到3～5天以内，成本降幅明显。
“对于非生产物资采购，应该是专业的人干专业的事。”徐工全球采购中心总经理滕胜评价道，“京东工业在这个领域更专业，把我们的需求结合起来一起推动，产生的价值是肉眼可见的。”
类似的案例还有很多：在某钢铁企业，京东工业通过需求预测算法和标准商品库，帮助客户实现“所备即所需”，库存成本下降约40%，采购成本缩减约 15%；在某新能源汽车企业，智能寻源和履约系统将部分急单的交付时效压缩至1小时，整体循环周期缩短约23%；在某核电站大修项目中，通过与全国数万家供应商的库存协同，京东工业在72小时内完成一批关键物资交付，避免了上百万元的停工损失。
这些数字背后，是京东工业希望通过太璞解决的四个问题：降本、增效、保供、合规。
如果把“实”比作公路和上面跑的车辆，“数”就是道路规划以及路上的信号灯、摄像头和导航系统。企业过去更多关注的是“修路”，如今需要的则是一整套智能交通系统，让货和资金在路上跑得更顺、更稳。
四、JoyIndustrial：给供应链装上一颗懂行的大脑
当供应链改造深入到一定程度，京东工业发现，仅靠规则引擎和传统算法已触及天花板。
过去几年，团队尝试了一个更激进的方向：给供应链装上一颗“懂行的大脑”。这就是他们推出的 JoyIndustrial 工业供应链大模型。
JoyIndustrial 不是一个通用大模型，而是建立在京东工业沉淀的超8110万 SKU 工业品数据、上万家企业的交易与运营数据，以及40多个细分行业场景经验之上的垂直模型。
“决定一个模型能力上限的，不是参数数量，而是大量真实的工业场景和数据。”谷应鲲强调。
围绕大模型，京东工业的三类智能体已经在业务中跑了起来。第一类是商品治理智能体，企业在导入几十万物料时，一个常见难题是：名称乱、规格乱、品牌乱。
JoyIndustrial的商品治理智能体，可以自动完成物料信息识别、归一、属性补全和类目挂载，将原本需要几个月人力才能完成的十万级物料治理任务压缩到“按小时计”，人效提升超过10倍。
第二类是供需匹配智能体，在钢铁、装备、白酒等行业，智能体会读取历史采购、库存与生产计划，给出跨工厂、跨仓的备货与调拨建议，帮助企业在“不断供”和“少占资金”之间找到平衡。
第三类是伴随出海智能体，对于打算在海外建厂的企业，智能体可以自动解析出海商品的技术参数、目的国的关务和合规要求，给出HS编码、税率区间、合规风险提示以及寻源建议，把原本需要几天甚至几周的关务评估压缩到准实时。
在京东工业看来，真正有价值的大模型，不在于能聊多久天，而在于能否深入足够多的工业细分场景，把一线工程师和采购人员从重复、机械的工作中解放出来，让他们去专注于更有价值的判断与创新。
对京东工业而言，服务好一家徐工、一家水井坊，是“点”的价值；将这些经验复制到一个产业带、一个行业，则是“面”的想象空间。
在浙江乐清，低压电气是支柱产业。当地龙头企业德力西电气借助京东工业的“太璞”方案，在采购、生产到销售端实现了高度的数字化协同。
与此同时，针对中小企业电商能力薄弱的现状，京东工业尝试“大小一起带”：面向大企业提供系统改造，面向中小企业则通过“京东五金城”等前端场景，助其低门槛接入全国市场。
京东五金城在京东主站前端设立乐清产业带专区，统一运营、统一营销。平台的一手数据，帮助产业带企业更精准理解下游需求，反向指导研发和生产。产业带自营旗舰店模式，则为缺乏电商经验的工厂提供“托管运营”，让它们可以把主要精力仍放在产品上。
类似的产业带合作，在永康、武义、永年等地陆续展开。从五金工具到紧固件，这些过去主要依赖外贸和经销渠道的产业集群，正在通过京东工业的数智供应链能力寻找新的增长曲线。
对于这些地方政府和企业来说，京东工业既是一个新的销售通路，也是推动当地产业数字化升级的一套技术方法论。
五、出海：从跟着走到算清楚再走
当国内市场竞争加剧，越来越多中国制造企业将目光投向海外。
在泰国、印尼、匈牙利、巴西等国家，新建的工厂和产能背后，有一个共同难题：供应链怎么搭？
当地供应商体系不完善，关务规则复杂，长途跨境物流的不确定性高——很多企业选择的办法是“多备货、加安全库存”，换来的是更高的资金占用和更长的回本周期。
京东工业看到的机会，是把在国内几十个行业里锤炼出的供应链能力，完整搬到全球。
它把出海企业拆分成三个阶段：建设期、试产期和量产期。对应地提供四类解决方案，从通用现货SaaS商城，到跨境一站式商品方案，再到覆盖80多个一级类目、上千个末级类目的长尾一站式方案，以及以太璞为核心的数智化整体解决方案。
“对很多走出去的中国企业来说，不只是要把货运到海外，更重要的是把一整套可复制、可持续的供应链能力带过去。”京东工业国际业务负责人陈鄂生表示。
目前，京东工业已在泰国、印尼、马来西亚、越南、匈牙利、巴西、沙特等国落地本地团队和仓网，为数百家中资企业提供伴随式出海服务，覆盖汽车制造、电子电气、冶金化工等多个核心领域。
从更长远的视角看，海外市场既是这些企业新一轮增长的来源，也是京东工业验证自己“全球供应链基础设施”能力的试验场。
从市场规模看，工业供应链是一个极具想象空间的赛道。研究机构测算，中国工业供应链市场规模从2019年的8.3万亿元增长至 2024 年的11.4万亿元，预计到2029年将进一步提升至13.8万亿元。
但从商业现实看，这又是一条增速 “慢”、需要“下苦功“的赛道：自营模式意味着持续的仓网、库存和履约投入；工业客户试错容忍度极低，一个环节出错可能导致巨额损失；数字化项目周期长、投入大，企业往往期望“今年上线、明年见效”。
因此，哪怕如今京东工业已经在多个细分维度上拿到“行业领先”的位置，这门生意仍然没有到可以松口气的时候。
对它来说，真正的壁垒不会来自短期内的GMV或营收数字，而来自在一个个行业、一个个车间里，在无数看似琐碎的供应链环节中，把“数”和“实”一遍遍磨合到极致。
在推动工业客户降本增效的同时，京东工业也在为中国工业品行业打开新的空间：上游的品牌和制造商借助它，得以触达更多行业、更多区域。
这是京东工业和行业共同面对的命题：当中国制造试图从“世界工厂”进阶为“全球产业链组织者”时，供应链这笔账，必须有人替它算清楚。
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