中金公司吸收合并案背后：旗下三家公募基金整合猜想

 

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来源：中国经营网

　　通过换股吸收合并、一事，也引发市场对于上述三家券商旗下的基金公司的整合猜想。

　　多位接近上述吸收合并案的知情人士告诉《中国经营报》记者，对于中金基金、东兴基金和信达澳亚基金来说，上述整合方案的最终决策权应该掌握在母公司或股东层面。根据合并案的经验，旗下公募基金何去何从，或还有待具体换股吸并方案出炉并实施后，实际的整合方案方能揭晓。

　　多种整合猜想

　　公开资料显示，中金公司全资持有中金基金；东兴证券持有东兴基金100%的股份；信达证券持有信达澳亚基金54%的股权。

　　随着中金公司换股吸收合并东兴证券、信达证券，其将触及“一参一控”红线。即，同一主体或者受同一主体控制的不同主体参股基金管理公司的数量不得超过2家，其中，控制基金管理公司的数量不得超过1家。

　　这意味着，中金公司收购东兴证券、信达证券之后，也将涉及券商旗下基金子公司的整合。

　　在此背景下，市场高度关注中金基金、东兴基金和信达澳亚基金三家基金公司的后续安排。而目前大部分猜测均从三家公募基金的规模和产品结构入手进行推演。

　　具体来看，中金基金成立于2014年。Wind数据显示，截至2025年9月30日，中金基金旗下在管公募基金产品数量69只，规模合计超2300亿元，是三家基金公司中规模最大的一家。

　　从结构上看，中金基金产品线最为完整，不过在规模比例上，货币市场型基金规模独大，虽然只有1只产品，但该产品规模约1482亿元。

　　此外，中金基金有22只股票型基金，规模合计98亿元左右；14只混合型基金，规模合计12亿元左右；20只债券型基金，规模合计442亿元左右；11只REITS产品，规模合计313亿元左右。此外，还有1只FOF基金，规模约2400万元。

　　有市场人士猜测，若三张公募基金牌照要进行整合的话，那么中金基金或将进行“大并小”。不过这一猜测并未得到包括中金公司在内的三方回应。

　　东兴基金成立于2020年。Wind数据显示，截至2025年9月30日，东兴基金旗下在管公募基金产品数量27只，规模合计超340亿元。

　　从产品结构上看，东兴基金较为“倚重”债券型基金，旗下有11只债券型基金，规模合计209亿元左右。此外，还有1只货币市场型基金，规模约124亿元；2只股票型基金，规模合计1亿元左右；13只混合型基金，规模合计7亿元左右。



　　在对上述三家公募基金的整合猜测中，市场对信达澳亚基金的预期差异更大。

　　作为国内首家由国有资产管理公司控股的基金公司，信达澳亚基金成立于2006年6月5日，是中外合资机构。其当初是由中国信达（01359.HK）和澳大利亚联邦银行全资子公司合资设立。目前，信达澳亚基金的两大股东是信达证券和East Topco Limited，双方持股比例分别为54%、46%。

　　截至2025年9月30日，Wind数据显示，信达澳亚基金旗下在管公募基金产品数量91只，规模合计超1100亿元。

　　从产品结构上看，信达澳亚基金主动权益产品的规模远超其他两家机构。其中，货币市场型基金有3只，规模约457亿元；股票型基金有4只，规模合计89亿元左右；混合型基金有55只，规模合计350亿元左右；债券型基金有26只，规模合计208亿元左右；FOF基金有3只，规模约1亿元。

　　一位市场人士分析称，在后续整合中，信达澳亚基金的合资背景或较中金基金、东兴基金存在更多的阻碍。“同样的谈判条件，全资持股的公司达成交易的难度更小。在多股东的股权结构中，各方的诉求可能存在分歧，不容易达成一致。”

　　资源集中+优化配置

　　排排网财富公募产品运营曾方芳认为，在“一参一控”监管要求下，中金公司、东兴证券及信达证券旗下的基金公司较为常见的整合路径是存优去弱。即保留其中一家最有竞争力、资源最丰富、业绩最突出的基金公司，其他基金公司则通过多种方式整合，如资产并入、业务整合等，从而实现牌照的合规与优化配置。

　　“整合能高效地满足监管要求，有利于统一战略布局，实现资源集中与优化配置，提高整体竞争力。”曾方芳如此说道。

　　不过，上述整合也存在难点。

　　天相投顾基金评价中心相关人士就上述三家基金公司的禀赋分析，中金基金与东兴基金在固收领域具备深厚积累，而信达澳亚基金则在主动权益投资方面表现突出，三者禀赋各异、各有专长。若要进行整合，最关键的是如何将不同的投研文化与业务体系有机融合，并妥善应对多方面的潜在问题。比如，信达澳亚基金作为中外合资机构所涉及的股权结构复杂性。

　　“为实现高质量整合，需从激励机制设计、投研能力互补、产品线优化等方面入手，在尊重原有投研文化差异的基础上逐步推进融合。”天相投顾基金评价中心上述人士强调。

　　曾方芳对整合难点进一步表示：“三家基金公司各有其发展历史和企业文化。合并后，投研理念、考核机制、团队主导权等问题若处理不当，极易导致核心人才流失。而且，由于业务与系统的整合工程浩大，投研体系的打通、产品线的重新布局、风控合规标准的统一、IT系统整合等环节都要小心谨慎，一旦出错极有可能影响基金运作和持有人体验。”

　　因此，曾方芳强调，无论是何种整合路径，在整合过程中，“操盘手”需要协调各方文化差异，统一管理理念与制度，避免因文化冲突导致员工抵触、工作效率下降等问题。在系统与流程对接上，要实现各系统间的有效对接与兼容，确保数据流畅传输、业务正常运作。同时深入梳理业务，进行有效整合与协同，避免业务冲突，实现资源共享与优势互补，发挥1+1>2的效果。

　　“如果整合得当，三家基金公司有潜力实现‘1+1>2’的协同发展。”曾方芳表示，三家公募公司各有所长，整合后有望打造出一个产品线更全面、策略更丰富的“全产品线”，满足从个人到机构的不同风险收益需求。而且通过合并，基金公司管理规模扩大后，能够发挥规模效应，实现资源整合，提高运营效率，降低单位运营成本。

　　天相投顾基金评价中心相关人士也认为，通过系统整合，三家公募基金公司在固收、权益及特色业务领域的优势，有望形成协同效应，最终构建一个更具综合竞争力的资产管理平台。

　　站在股东方实力提升的角度，曾方芳分析，吸并完成后的新中金公司也将成为“航母级”券商之一，其资本实力和综合服务能力将大幅提升。这也为即将整合的基金公司提供了强大的项目资源、销售渠道和综合金融服务支持。在基金公司综合实力增强的背景下，其在市场中的影响力与话语权也将得到提升，更有利于其在激烈的市场竞争中脱颖而出。

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