界面新闻记者 |
广东佛山的老牌家电企业万和电气，在经历了几年的去家族化的探索之后，终于开始有了成效。
2024年，万和电气的营收达到了73亿元，在60亿元收入徘徊数年之后，万和电气终于迎来了又一次突破。2025年上半年，万和延续了向上的势头，营收40.83亿元，同比增长7.14%；归母净利润3.79亿元，同比增长6.68%。
在房地产衰退周期下，下游大量家电企业的普遍下滑，但万和电气这份成绩让人有些许意外。
万和电气的创业可以追溯到1987年，创始人卢础其在顺德创办城西电器厂，接着进入了全自动燃气热水器领域，突破国外技术，随后成为了家喻户晓的燃气具品牌。这几十年发展的过程中，这家公司也衍变成了典型的家族企业，公司由卢氏三兄弟（卢础其、卢楚隆、卢楚鹏）及其家族成员控股。
然而，家族企业在变幻莫测的市场环境中，面临着决策效率和组织架构老化的问题，加上上游房地产周期的下滑，万和在过去几年开始变得停滞不前，同时，“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的竞争压力袭来，传统中端市场被美的、老板等品牌挤压，高端市场则基本难以突破。
同在佛山的家族企业美的，在数年前通过引入职业经理人方洪波，掌舵人得以稳定过渡，组织活力也得到了重新激活。
3年前，万和电气董事长卢宇聪（卢础其之子）也开启了职业化治理的路，将企业的核心经营权交给了45岁的赖育文，万和引入了有史以来第一个职业经理人总裁，这是一个家族企业的重大突破，。
赖育文此前曾长期任职美的集团，历任生产计划经理、工厂厂长、供应链部长、家用空调事业部制造副总经理、环境电器事业部总经理等职。
过去，家族企业和职业经理人之间一直处于微妙的关系中，如何在获取家族信任和破除既有利益、强力改革之间取得平衡，是一门智慧，更是一种学问。
然而，空降三年的赖育文，用其独特的价值观和管理艺术，在看似如履薄冰的关系中顺利向前推进，按照他的说法，职业经理人对于家族企业来说，是制度的建设者，而非权力的拥有者。他认为“家族企业”与“职业经理人”之间要有良性共存，更要让这家从顺德容桂起家的企业摒弃“容桂思维”，重新扬帆，保持永远年轻。
最近，万和电气总裁赖育文接受了界面新闻的专访，讲述对家族企业的改造，改革取得的成绩，行业和战略的变化，以及万和的目标。
关于家族企业的改造
界面新闻：当初为什么会选择进入这个家族企业？
赖育文：选择万和，最重要的原因还是二代董事长聪总（卢宇聪）打动了我。我们之前认识但是只是互加过微信，直到2022年8月份在顺德容桂他和我还有一个共同的朋友一起吃大排档，我才知道他7月份接班了董事长。
实际上他有几点特质打动或者触动我。第一，我直觉他是一个有德的人。他也非常的愿意倾听，比较有包容性，没有说夸夸其谈，或者是说盛气凌人。第二，他比较简单。第三，他比较客观。这些是我当时的直觉，但后来的事实证明我的直觉确实是对的。
见面后第二天他就给我发了一个信息，问能否先进来尝试一下。我觉得他这么简单，就答应了他，工资都没谈。
界面新闻：你来3年多的时间，推动了股权激励，提升员工工资，包括干部的年薪。为什么你来了之后就能推动，之前家族成员都推动不了吗？
赖育文：董事会和股东都知道正确的东西是什么，但是需要有一个人振臂一呼。之前没有一个我这样角色的人，他们既信任，然后又做的不错的人。虽然聪总很少管我，但是有需要跟他商量汇报的东西，我从来没有过闪躲。
职业经理人要有良心。这个良心不只说不要干坏事，还要有原则，同时还有体谅或者是说换位思考、同理心。比如说我同理到了聪总，他有德，但是不能够因为他放权给我，我就肆意妄为，或者是说对他不尊重，不敬畏。
很多职业经理人到一家企业，就像结婚一样，每一天、每一个细节都可能影响着信任。通常是2年左右的蜜月期，结束的可能性就非常大。能够一直延续下来都是不容易。如果散的话，可能双方都有问题。
我跟聪总跟股东，毕竟不是血缘关系，所以这种信任说起来也是脆弱的。
我在公司的管理，难在既要勇敢突破，又要观察到相关细节且处理好，不要出师未捷身先死。有些事情，该敬畏的要敬畏，但是该壮士断臂的，就该勇往直前，不能够退缩。
这几年，我在万和解决了不少结构性的问题。两年前，其哥（卢础其）打个电话给我说，赖总听说你把我的亲戚都干掉了，我还以为他不同意了。但他说，这样做是没错的。
我也跟一些股东说过，在公司里面，感情是肯定要有，但是建立在业绩上。首先是万和整体利益好，个人的利益不能够凌驾在企业的利益之上。
在来到万和后，其哥跟我说了三句话：第一句是无私者无畏，第二句是不要亏待自己，也不要亏待团队，第三句是我随时可以成为你的垫脚石。
界面新闻：万和是30多年的家族企业了，公司的组织架构应该有大量老员工了，正常来讲很多人都动不了。你是怎么推翻组织架构？
赖育文：这个是非常好，也非常重要的一个问题。过去3年，我花精力最多的地方，可能就是团队的组织改变。
首先，氛围好。我要换什么样的人，聪总从来没反对我，一句话都没有说过。实际上过去3年，我有用错过人，但是我能做到知错就改。我们现在这种配合的氛围，能够让我既勇敢，又能够知错就改，知止不殆。
第二我有自己判断人和组织的标准。我用人，一个是看悟性，第二个是看潜力。如果一个人业绩不行，缺乏潜力，又缺乏悟性，那我会毫不犹豫的换。
看人就要看多几个层次才行。每隔半年、一年，我会和中高层干部单独面对面交流半个小时左右。
在组织管理方面。很多的家族企业，包括万和之前也有，会比较护犊子。万和在我来之前，是一个割裂的分管体系，就是家族的成员，每人可能分管一块，形成了纵向的人际关系，分管是缺乏逻辑的，这个是很可怕的。类似于，我的人，我知道他不是很好，但是我不认为他差，因为我容不得别人说我的不好。
过去万和是行政、老板导向。一个企业，如果是行政导向的，整天都是看上级，肯定是做不起来。来到万和之后，我就要求业绩、结果、问题、市场导向，变成是关心市场需要什么，客户需要什么。
我来之前，万和很多的干部都不跑市场，现在差旅费用大大增加。但这是小钱，我认为更多的人应该出去看看，提高视野，不要整天看着老板在说什么。
界面新闻：我看过很多家族企业，人情味特别浓。这在组织上确实是不够狼性，万和会不会有这个问题？
赖育文：我是从非常狼性的一个企业过来，我觉得万和这种家族的和文化，也是挺好。
我刚到万和时，遇到的一个比较大的冲突就是，该不该退休。万和原本的规定是按年龄退休，女性50岁、男性60岁就能退休，这本身是个不错的机制。但长期实行下来，却让一些人产生了“熬到退休”的心态，这显然是不利的。
后来我改变了一点就是随时可能退休，业绩不好或者其他原因也可能退休。
我也认为不应该轻易的返聘。返聘了，年轻人怎么有成长空间？
当然，我现在没有彻底解决这个问题，有时候还是要考虑传承。但是在核心岗位上，我是该怎么样就怎么样，这也是一种理性跟艺术的平衡。
我觉得，管理就是理性加感性。
界面新闻：有没有算过这3年招了多少新人，老万和跟新万和对比？
赖育文：我有十几到二十位一级部门负责人，其中新招聘入职的有四五位。在引进管理层这个事情上，我会优先看万和相关的人才，要是没有才很慎重从外面找人。
之所以在部分管理领域引进外部人才，其实是出于无奈，万和的人才梯队存在明显问题，人才断层太严重了。比如营销部门，竟然有好几年都没有校招生走上管理岗位。
从人才来讲的话，采取三方面的措施。第一，要坚决引进外部的专业的人，比如有互联网思维的人、有AI或者说技术上的专业人才。因为我觉得培养太慢，要坚决引入。包括接下来国际化方面，也不是说短时间就可以培养，也要引入这方面的人才。
第二，让万和管理层成长。成长就是正确激励，短中长期的激励，同时要有结果导向、业绩导向的一种文化。
第三，年轻人要上来，后备梯队要培养起来。
我调整组织有三个标准：第一，是不是有利于万和利益最大化；第二，是不是有利于提升盈利能力；第三，是不是能推动团队跟上时代发展、坚持用户导向，而非陷入行政导向的惯性。
界面新闻：能不能总结一下，家族企业或者老牌企业，引进新的职业经理人要怎么做才能成功？
赖育文：职业经理人和老板是委托代理关系，职业经理人要有信托责任，只有具备经营一个企业的良心和才能，才能做得好，我不敢说我的才能有很高，但是“良心+才能”合起来，我认为还是适合这个岗位的；反过来，只要聪总有心，我也一定会持续自驱不负重托的。
当然，一个好的能持续发展的企业，不能依存某个人，而必须要有好的制度、有良好的企业文化，职业经理人也要依托制度化建设来保证。总之，企业的问题基本上都是人的问题，人的问题解决好了，其他都好解决。
其次，职业经理人这边要有良心。我这两三年在万和，假设做了10件事，其中9.5件都不是董事会、董事长或股东要求的，全是我主动去做的。如果董事长没有授权和信任，我根本做不了这些事。比如跑到市场一线，能当场拍板决策。
要是老板既不熟悉业务，又想管着不放、缺乏信任，那我凡事都得回去请示，甚至连财务审批权都没有，作为总裁却批不了东西，别人也觉得你说了不算，那即便再有能力，也会慢慢变得躺平。
我跟聪总说过，如果我们俩能配合好、把万和做好，在国内也算是不多见的案例。我见过很多企业二代，像他这样愿意信任、分权、授权的并不多，大多还是想牢牢掌权。
这真的是双方的事，就像球场上的配合一样。我在万和也一直推崇运动队精神，这是最好的团队精神，体现在两点：一是想赢，二是想集体赢、团队赢，好的企业应该就是这样。
关于改革思路
界面新闻：万和的产品比较单一，印象中就是热水器，你的改革思路是什么？
赖育文：几个角度，第一要想穿越不同的经济周期，要有多元的产业去应对不同的经济周期或者不同的区域，不同的客户。因为一个品类不会一直都会好的。美的也是这样的，在我看来，美的没有一个事业部是连续3年保持增长。
我刚来万和的时候，有股东跟我提过建议，万和最强的就是热水器，能不能只把热水器做好，其他的不做或者少做？
我的看法不是这样，还是要多元，多元不是瞎搞，是主航道上的多元，进一步的聚焦在采暖跟热水领域，但是厨房电器、生活电器，我也不放弃。
第二，现在人货场逻辑的改变，品牌要获得更多露出，不能只依赖热水器这一个品类。这两年万和发展了洗碗机、做强烟灶、布局净水产品，甚至通过品牌授权的方式丰富业务线，这是不能够懈怠的事情。
界面新闻：你的改革成果在去年和今年一季度的财报中开始体现了？
赖育文：经营报表持续向好，这是最根本的结果，也是必须达成的目标。但说实话，对于报表上体现的营收情况，我自己并不满意，尤其是内销方面。
主观上，我们做了很多的事情，但是做的不够极致，如果稍微懈怠，慢一步，接下来报表就极有可能不会好。
业绩改变是一方面，刚重要的是这三年来万和的改变。那种“有实力的转变”或“更大的转变”，我的衡量是：是不是“力挽狂澜式”，或者说给企业带来长期的改变。
这体现在三个方面。
第一，推动万和的治理更科学、更贴合时代。
第二，进一步明确经营常识。比如坚定不移的提高全价值链条上的效率，这对家电业是一个永恒的课题，做不到成本效率最优，就不可能有竞争力。
第三，团队、氛围和文化方面上的改变，是很大的一个改变。
但是我还是觉得业绩才是尊严，我办公室也挂着这个标语，也把他送给了内销和外销的负责人，这句话听起来是挺残酷，但是确实是这样的。
界面新闻：董事长怎么评价你这3年？
赖育文：我没有问过他，他也没在我面前评价过我，但最近公司发了公告，我作为万和首位职业经理人，进入了董事会。
关于产业和企业战略
界面新闻：厨卫行业跟房地产强相关。我很诧异万和在这个时候还能够增长？
赖育文：中国很多的行业在经历改革开放40多年高歌猛进之后，现在都遇到了经济结构调整，疫情之后更加理性等现状。行业内卷、存量争夺、从别人饭碗里面去抢肉等等，这些3-5年都不会改变，这是一个常态。
所以我觉得更重要的，第一改变自己，精耕慢长这个周期。现在管理万和，我比较相信经营的常识——把效率做到极致、把产品做好、把服务体验做优，通过这些来获得增长，才更可靠。现在处于这个行业周期，对于我来讲不是困扰，反而更有利于我们这种勤奋、努力、对经营认知更好的企业。
第二，行业还是存在结构性机会，比如说数字化、AI技术应用，以及线上线下融合这些结构性调整，带来新的机会。像我们现在回看2012-2015年，房地产发展对厨卫行业带来的机会，当时并非所有企业都能抓住，这是一样的道理。所以现在要更加注重用户体验、将资源配置向年轻化倾斜、跟上时代的媒介传播方式。
第三，制造业是国家经济稳定和就业的基石，这个行业本身没有问题。我们这次战略发布的重要一点，就是明确了走出去、走进去、走上去。走出去，就是拓展国际市场，走进去，即在当地设立研发机构深耕本土，走上去即打造品牌，力争成为所在国家认可的品牌。
界面新闻：你给万和制定的战略是什么？
赖育文：我提出过“121”梦想战略，现在再提“1211”产业战略。
新的“1211”产业战略与此前的“121”梦想并无本质区别，区别在于我进一步把采暖跟热水，核心是进一步明确采暖与热水为万和的主航道。这一主航道要同步走向国际市场，既要多元，但是又得要聚焦。
我观察到，很多企业在尤其在经济危机的时候，主业必须要稳，能够产生更多的现金流是非常重要。因此，我将第一个“1”迭代升级为“采暖+热水”作为万和的基本盘，投入很多资源将它做好，产生更多的绩效。
第2个“1”仍是空气能热泵。虽然这项业务现在处于亏损状态，但它是我为万和打造的“第二曲线”。中间一个“2”趋向务实，过去讲厨房空间、卫浴空间有点虚，现在明确国内做好烟灶等厨房电器，海外做好烤炉。
新增的最后一个“1”是工业技术，这源于对全球优秀厨卫品牌的观察，它们都有扎实的核心零部件能力。万和的热水器配件公司在部分核心零部件领域也做得不错，万和之后要能够给国外很多的总装厂供应核心零部件的企业，这也是转型的一个方向，包括为新能源汽车、低空机器人等提供零部件。万和具备这样的能力，比如我们拥有实力不错的模具厂。
新增这个 “1”，既能让主业更稳健，也能打开新的发展空间，都是可以赚钱的。相对来讲，这类零部件业务相对比终端的生意稳固一点。
在经营主轴上，增加了一个全球运营，就是明确战略的主轴要走向全球，要走出去。
界面新闻：你们今年的营收和利润目标有吗？
赖育文：2025年计划收入和净利润都要实现一定程度的增长。
上半年营收同比增长了7个点，我们这个行业的旺季也是下半年，但是下半年压力也挺大。做预算的时候，环境又不一样。
界面新闻：你说过，“每个人都会老去，但万和要永远年轻”。怎么解读万和要永远年轻？
赖育文：年轻，对人来讲是年龄、心态；对企业来讲，首先体现在管理层或者是说整体团队平均年龄要不断的年轻化。这2年，万和内销管理层，平均年轻了5到8岁，万和整个平均年龄也降了2-3岁。这种年轻化要持续推进。
但更重要的是，企业的年轻主要是体现在，企业敢于自我否定、承认不足、认识到存在局限，因为只有这样，才能不断学习，不断改变。我在内部和管理层、董事会强调，万和今天的市场地位，以及各位股东的财富、企业的资产，绝不会因为我们承认不足而减少分毫。
敢于正视问题、承认不足，反而能够让万和更进一步。这是一个年轻的心智。过去3年，我在市场、人才、组织、客户结构等方面做了大刀阔斧的调整，也对未来做了布局，整个公司也变得更善于自我否定、自我创新，能够听得进不同的声音。
在我看来，制定高目标、根据市场变化提升敏捷性，都是企业 “更年轻” 的表现。接下来还要更进一步，不仅要让管理层持续年轻化，更要做好长期主义的部署，让机制体制更具活力，变得更年轻。一个企业如果是这样的，不管遇到什么经济周期都能够迅速调整和适应。相反，如果企业是不年轻的，行政导向的，即使处在再好的时代，也可能变得很差。
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